2018/10/11

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工作研讨  
业财融合在A公司营销管理中的探索及应用
发布人:王中成       发布日期:2018-11-05       信息来源:物流公司
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       A公司是一家于上世纪90年代中期组建的冷轧不锈钢生产企业,属中日合资企业。2007年以来,随着国内不锈钢产业同质化竞争的加剧、镍铁金融属性的增强及欧美反倾销浪潮迭起,A公司经营风险加剧。面临严峻的经营形势,A公司于2008年提出“稳健经营、全员营销”的经营理念。以此为契机,A公司财务人员积极探寻管理会计与营销管理的契合点,不断推进业财融合,近十年来取得了显著的成效。
       一、A公司面临的主要问题

       (一)镍铁金融属性增强,如何降低存货减值风险

       300系不锈钢因其镍金属含量较高,其价格走势与镍价具有高相关性。400系不锈钢因其镍金属含量较低,受镍价波动影响较弱,价格相对平稳。随着镍铁金融属性的增强,作为冷轧单轧厂,A公司300系不锈钢存货减值风险加剧。A公司冷轧设计产能为60万吨,但是并不能全部用来生产400系不锈钢。主要原因是:(1)机组设备能力不允许。400系不锈钢的生产工艺包括罩式炉退火工序,A公司罩式炉退火机组的设计生产能力只有16万吨/年。(2)A公司产能规模相比太钢、张家港浦项等不锈钢企业并不具有规模优势。受限于60万吨的生产能力,A公司只能走差异化竞争路线。综上,300系不锈钢的存货减值风险无法完全规避,应采取某种方式进行跟踪控制,降低存货减值风险。

       (二)产品核算精度较粗,如何准确判断产品盈利水平至2008年,A公司产品序列包括:钢种基本涵盖300系(奥氏体)、400系(铁素体)、200系(奥氏体)相关钢种,产品表面主要包括2B、HL、NO4、HT、BA、毛面等,产品厚度从3.0mm-0.3mm。会计核算系统中,产品颗粒度较大,按照“钢种大类+表面大类”进行核算,没有细分到明细钢种、明细表面,更没有区分厚度、切边方式、包装方式等。随着国内不锈钢产业的发展,产品同质化竞争的加剧,客户诉求趋于多样化。为践行差异化竞争策略,实现差异化增值,A公司急需掌握明细产品的盈利水平。

       (三)在生产能力限定的前提下,如何实现效益最大化

       (1)总体的生产能力受限。受2005年-2007年经营情况的影响,日资股东方不同意增资扩产,至2008年,A公司冷轧不锈钢产能仍为60万吨。另外,A公司主要设备均自美、德、日、法等国家进口,具有高成本特质。在不锈钢厂商同质化竞争日趋激烈的情况下,如何确保产品定价能够弥补变动成本的增加,实现订单或产能利用率与效益的正相关性?

       (2)拳头产品生产能力受限。至2008年,国内常规不锈钢产品同质化竞争日趋激烈,客户议价能力增强。同时,随着国内轨道交通、汽车、手机等行业的迅速发展,特殊性能不锈钢产品的需求日益增加。A公司在不锈钢冷轧领域具有较高的品牌知名度,其430钢种基准产品(2B/2.0mm)价格较太钢高约1000元/吨(含税),其BA产品价格较太钢高400-800元/吨(含税)。但是,受瓶颈工序影响,其430钢种生产能力约20万吨,BA表面生产能力仅为6万吨。如何用准确直观的数据说服股东方同意公司进行技术改造提高拳头产品的供货能力?

       (3)部分机组生产能力富余。随着不锈钢加工配送的规模化发展,不锈钢剪切分条成本大幅下降。不锈钢厂家剪切成本较高,且规格尺寸相对单一。下游客户从不锈钢厂家直接采购剪切板的比例明显下降,A公司有2条横切机组,仅开动1条即可满足生产需要,即1条横切机组产能富余。随着经验的积累及技术改造的实施,A公司轧机机组产量有一定富余,机组开动率偏低。如何在满足基本生产的提前下,有效利用富余产能?

       二、依托信息系统,深化业财融合,支撑公司差异化竞争策略

       2008年初,结合A公司面临的主要问题,财务人员提出了“以钢卷履历为纽带,将钢卷生产信息、销售合同信息和机组成本信息进行匹配对接,实现缩小产品盈利能力分析颗粒度”的设想。在销售、制造、技术等部门的配合下, “产品盈利能力分析系统” 于2008年3月上线运行。该系统实现了产品盈利分析颗粒度从“钢种大类+表面大类”到“钢种+表面+厚度+期现货+内外销+原料来源+毛切边+大小卷”的转变,为A公司践行差异化竞争策略提供了有力的决策支撑。2010年,A公司在原产品盈利能力分析系统的基础上,建立了“接单优选模型”,基本实现了“筛选客户需求、优化接单结构”的自动化。

       (一)优化库存管控,规避存货减值风险

       (1)结合钢卷履历和现货政策宣贯库存管理的重要性。财务、销售、制造、研发部门抽调骨干组成虚拟团队,讨论产品工艺路径、成材率等生产过程控制水平对产品成本的影响,交流期货、一级品现货、二级品现货的定价政策及可能造成的价格损失。利用“产品盈利能力分析系统”中具体的钢卷信息和合同信息,对比300系不锈钢期货与一级品现货的盈利水平,从现货价格损失、改轧改配及异常切废造成的成本损失、出货周期等多种维度揭示300系不锈钢高库存、长库龄的减值风险。

       (2)设定库存指标,及时跟踪反馈和风险预警。部门层面,经营财务部组织业务部门梳理原料采购及运输、厂内生产等物流节点,设定相对合理的原料、在制品、产成品等库存指标。财务人员按月统计库存中的钢卷履历信息,揭示库存总量、库存结构、库龄的波动趋势,提示相关业务部门采取措施,并提交绩效考核部门。公司层面,设定存货收入比(期末存货账面价值与当期主营业务收之比),并按月度进行跟踪、分析,在公司月度经营例会上进行通报。

       (二)决策支撑,聚焦高附加值产品

       (1)瓶颈机组技术改造,提高拳头产品生产能力。2008年8月, “产品盈利能力分析系统”上线运行半年,A公司编制完成了《304钢种与430钢种基准产品(2B/2.0mm)盈利能力分析报告》,从购销差价、生产工艺、过程控制、盈利能力及减值风险等多维度进行了对比分析。随后,A公司做出了“增4减3”产品结构调整决策,即在冷轧产能60万吨/年的限定条件下,提高400系产品比例,减少300系产品比例。 同时,A公司启动了BAF(罩式炉退火)机组的技术改造,并于当年12月完成, 400系冷轧不锈钢生产能力提升至4万吨/年。

       (2)厂企合作试制新品,拓展产品差异化纵深。为应对国际金融危机,2008年11月中国政府启动一揽子救市计划。国内不锈钢需求迅速增加,不锈钢产业供需矛盾趋缓。但是,A公司清醒地认识到:常规不锈钢产品同质化竞争不可避免;随着国内汽车行业、轨道交通行业的发展,汽车用钢、轨道用钢有较大的需求潜力。A公司积极与日新制钢、中国北车接触,承接汽车用钢、轨道用钢试制或加工业务,积累生产经验,拓展产品储备。在该过程中,A公司财务角色及时介入,定期编制新试产品盈利能力报告,揭示其工艺路径、成材率、现货产出率等重点指标的设计参数与实际水平差异对盈利水平的影响。随着工艺的完善和需求增加,轨道用钢和汽车用钢迅速成为A公司拳头产品。

       (三)灵活运用部分机组富余产能

       (1)充分利用轧机富余产能,摊薄固定成本。A公司共7台轧机,随着相关技术改造的实施,轧机产能略有富余。A公司拟承接碳钢加工业务提高轧机产能利用率,财务部门积极介入,根据加工成材率等工艺参数和业务模式(双经销或受托加工),测算轧制差价或加工费率临界点,确保业务开展的经济性。仅2009年上半年,A公司采用双经销模式加工碳钢约8000吨,边际贡献约500万元。

       (2)提高横切机组资产利用率,减少客户驳运成本。A公司产品宽度规格相对集中,以一米和四英尺为主,为了弥补相关成本,特殊宽度的产品规格加价较高。不锈钢加工配送企业宽度规格多样,因规模较大,单位成本较低。下游客户更倾向于从不锈钢厂家采购常规规格产品,然后委托加工配送企业进行分条切板。经调研、协商,在不移动机组设备的情况下,A公司以50万元/年的价格将1条横切机组出租给不锈钢剪切配送企业,既提高了资产利用率,又为客户减少了驳运成本。

       (四)建立接单优选模型

       随着2008年“一揽子救市计划”的实施,国内不锈钢需求迅速增加,A公司生产能力无法满足客户需求,合同欠交量明显扩大,尤其是汽车用钢、BA和研磨产品。2010年,A公司在产品盈利能力分析系统的基础上进行二次开发,根据产品工艺路径及换算系数、机组产能、产品价格套、工序成本等相关参数,建立了“接单优选模型”,基本实现了“筛选客户需求、优化接单结构”的自动化。

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